Imagine uma estrada que vai até onde a vista alcança. Sim, com subidas, curvas e irregularidades, mas você tem uma boa ideia da direção que está tomando. Essa é a vida na era das competências específicas. Agora imagine que a estrada tem uma virada brusca e se ramifica em uma série de direções. Que direção tomar? Haverá barreiras e ruas sem saída? Esse é o novo mundo da liderança em um contexto de incerteza!!!

Recorrer à vantagem de quem ataca não é o mesmo que procurar novas formas de utilizar suas competências especificas. Ao contrário, é um processo que começa com esta pergunta central: “Que novos desenvolvimentos posso aproveitar para criar uma nova necessidade ou oferecer ao cliente uma experiência mais gratificante? ”. Duas coisas aumentarão bastante sua capacidade de encontrar um caminho em meio à incerteza: foco concentrado na experiência de consumo de ponta a ponta e conhecimento prático de digitalização e analytics.

A transição para um novo caminho apresenta desafios específicos, mas você não pode deixar que eles o impeçam de definir aonde você precisa ir. Partir para o ataque já não é uma medida opcional, por um simples motivo: ficar na defensiva somente significa regredir. Entregar o resultado financeiro de curto prazo da empresa e gerar caixa pode ser um tiro que sai pela culatra, a menos que você encontre um novo caminho. Acionistas atuantes conseguem identificar companhias que podem desfazer-se de um negócio ou parte de um negócio que não está crescendo, que não está rendendo o investimento ou é mais valioso para outra companhia. Você pode tentar combater esses acionistas ou desfazer-se de um negócio só fará com que a empresa se torne um alvo maior para aquisição de controle.

Já enfatizei anteriormente a importância de ser ágil e estar disposto a mudar. Talvez você tenha que mudar mais uma vez, se o caminho escolhido inicialmente for errado. Mas você não pode ficar mudando o tempo todo, por que não estamos falando de uma simples readaptação. Muitas áreas da organização e parceiros de seu ecossistema precisam estar alinhadas com sua direção estratégica. Os zigue-zagues criam confusão e abalam a confiança de pessoas importantes.

A CHAVE ESTÁ NAS MÃOS DOS CLIENTES

Big data e algoritmos não podem substituir completamente o sentimento intuitivo em relação aos clientes, atributo do qual muitos líderes carecem. Não raro outras habilidades e características rendem os maiores cargos, e o que vemos são equipes de alta administração totalmente desconectadas das pessoas que usam ou consomem seus produtos ou serviços.

Agregar métricas e indicadores é útil para fins de controle, mas não serve para compreender e reconceituar a experiência de consumo ou definir opções e escolher um caminho a seguir. O big data pode segregar os comportamentos de compra, por exemplo, mas não é capaz de nos mostrar como segmentar marcados e em quais mercados investir. A mente humana ainda é insuperável em fazer conexões para gerar hipóteses que podem ser testadas e, em muitos casos, servirem como base para a decisão final – ou em lidar com situações específicas.

                Para compreender as novas necessidades do consumidor, e encontrar soluções, é necessário ter um pensamento comercial holístico, jogando com as diversas combinações de possibilidades até logo fazer sentido. O insight pode vir de uma discussão em grupo ou simplesmente um dia ao acordar de manhã. Isso é o que coloca no ataque.

“ Vou para a fábrica duas vezes por semana e costumo levar pessoas comigo”, diz Biyani*. “Aonde vamos, encontramos pessoas. Quando vamos ás lojas, observamos os clientes, o que eles estão colocando no carrinho, quem está tomando a decisão de comprar, como eles se vestem, como se comportam. Tentamos correlacionar nossas observações com o que desenvolvemos nessa comunidade. ”

“Na nossa área, as coisas mudam rapidamente. Novos produtos são criados e lançados o tempo todo. Precisamos estar em contato com o que está acontecendo à nossa volta na sociedade e entender o que influencia isso, depois, então, trabalhamos com os dados”.

Há sempre uma observação humana por trás da análise.

Precisamos estar atentos. Biyani* resume a ideia da seguinte maneira: ”Meu trabalho é tomar decisões. Se eu não entender os consumidores, a organização não vai a lugar nenhum. ”

Se você for um líder de nível médio, deve ter o tipo de exposição aos clientes que o ajudará a desenvolver sua intuição – mas você pode perder a motivação se tiver sido condicionado por toda uma carreira de avaliações, com um gestor obcecado por resultados financeiros e ideias vetadas se não forem respaldadas por números. Não deixe isso acontecer. Visite os clientes com frequência, faça suas próprias observações e veja de que maneira ocorrerem as mudanças de necessidade. Desse modo, você desenvolverá seu senso intuitivo da evolução da demanda em comparação com o contexto mais amplo das mudanças externas, como mudança regulatórias, geopolíticas, sociais ou tecnológicas. Foque, sobretudo, os problemas pontuais dos clientes e determine como solucioná-los.    

O novo desafio, em suma, é unir intuição com conhecimento de digitação para transformar a experiência de consumo. Sua empresa está em contato com o consumidor de muitas maneiras, antes e depois da venda. Como a tecnologia, em sua definição mais ampla, pode melhorar a experiência de consumo de ponta a ponta?

Ou seja, a regra essencial: ”ouvir o cliente”.

 

  • Quem é Kishore Biyani? Ele é um empresário indiano, fundador e diretor do mundo bem-sucedido Future Group, sediado em Mumbai, com negócios em varejo, gestão de marcas, imóveis e logística. A empresa originalmente era de varejo começando por Pantaloons, uma cadeia de lojas de departamentos, e a Big Bazaar, principal rede de supermercados do país, considerada a Walmart da Índia.

 

“Todos nós como líderes precisamos nos atualizar em relação a big data e analytics, aprendendo como utilizar esses recursos. Todo mundo precisa voltar para a escola, por assim dizer. ” Pense primeiro como a digitalização pode ajudá-lo a criar algo novo e interessante, mantendo o foco no cliente.

As empresas podem renascer digitais se os líderes tiverem uma mentalidade ofensiva e a coragem para adentrar territórios inexplorados.

Seja decisivo ao resolver fazer a mudança. Se você vacilar, um concorrente se aproveitará rapidamente de seus segmentos mais lucrativos, e seu declínio será igualmente rápido, porque o sistema circulatório – isto é, o dinheiro – fica bloqueado e a perda dos clientes é acelerada.

Líderes que estão no ataque encontram formas de suas empresas renascerem digitais quando a oportunidade se apresenta.

“ATÉ OS MELHORES pensadores estratégicos podem ser fracos em termos ofensivos se carecerem de coragem para seguir em frente em meio à incerteza. ”