É fundamental que as pessoas certas estejam encarregadas de nossas decisões mais importantes, mas muda-las geralmente é muito pessoal. Contratos psicológicos podem interferir no julgamento. Já vi muitos líderes frios e calculistas ignorarem o fato – óbvio para os outros – de que um indivíduo responsável por um nó de decisão está bloqueando o progresso.

O presidente não tinha pensado nisso. Verificou o progresso das metas planejadas e tomou coragem para colocar as cartas na mesa.

Embora a dificuldade de confrontar alguém possa suscitar compaixão ou dúvidas não expressas, não podemos permitir a obstrução do sistema social. Seja realista ao avaliar se a pessoa é capaz de mudar. Pela minha experiência, apesar de ser possível modificar alguns pequenos hábitos se a pessoa investir nisso, o comportamento essencial não muda. Suprimir esse comportamento pode funcionar por um tempo, mas, na hora do vamos ver, as pessoas costumam voltar a seus velhos padrões.

Para facilitar o processo, esqueça as avaliações de desempenho e utilize o bom senso para responder a três perguntas simples sobre os indivíduos encarregados dos nós de decisão: A pessoa tem atitude para esta posição? Tem as habilidades sociais necessárias? Tem expertise?

A pessoa tem atitude para esta posição?

Muitas pessoas mudarão de foco e atacarão as novas prioridades com o maior prazer, desde que o líder mostre a direção.

Mas algumas pessoas não mudarão. Se alguém resistir por muito tempo, precisamos remediar a situação antes que a organização calcifique. Refiro-me novamente à regra dos 98-2, que apresentei anteriormente: 2% das pessoas numa companhia influenciam fortemente os 98% restante. Elas são flexíveis e ágeis o suficiente para aderir à nova direção? Em muitos casos, apenas uma das duas pessoas carregam o peso.

A pessoa tem as habilidades sociais necessárias?

Não estou me referindo aqui se a ser uma pessoa boa de papo. A questão e saber fazer as perguntas certas, buscar informações e pontos de vista contrários, colocar-se no papel de juiz e de coach, e fazer que as pessoas do nó trabalhem em equipe – sem a necessidade de consenso unânime. A pessoa deve ser capaz de administrar os relacionamentos para um novo propósito, uma nova direção, mantendo, ao mesmo tempo, o foco de todos na meta e no prazo. Precisa ter contato com outros tomadores de decisões. E tem que demonstrar as características essenciais. A sinceridade, por exemplo, é contagiante.

A pessoa tem expertise?

A realidade é que, em muitas situações dinâmicas, um grupo totalmente novo de tomadores de decisões, com novos tipos de expertise (ou que pelo menos estejam abertos para incluir outros com a expertise necessária), talvez tenha que ser admitido, recebendo autonomia suficiente para poder demonstrar resultados.

 

Localizando a expertise necessária

 Você deve ser claro e específico sobre quem precisa estar no nó. Uma estratégia comum hoje em dia é usar a matemática para transformar a experiência de consumo. Nesse caso, o nó deve incluir uma pessoa com essa expertise, além de pessoas que entendam de consumo e competição de marcado, tanto tradicional quanto nova.

A pergunta, então, é: onde as pessoas com essas novas habilidades devem ser alocadas? E mais: a quem elas devem se reportar para que a sua expertise seja utilizada nas principais decisões? Se elas forem especialistas em tecnologia, a resposta instintiva é coloca-las na área de tecnologia da informação, com o líder da equipe de analítica reportando-se ao diretor de TI. Essa disposição não é a ideal. Por mais brilhantes que sejam, as pessoas que trabalham no departamento de TI costumam pensar mais limitado. É melhor colocar a pessoa com conhecimento matemático em nós que lide com grandes decisões. Ela deve trabalhar diretamente com pessoas da linha de produção e/ou o CEO ou presidente, para influenciar na estratégia da empresa e ajudar a encontrar novas fontes de renda e formas de aumentar a satisfação do cliente. Por exemplo, para fazer que o pensamento algorítmico seja incorporado nas decisões que influenciam todo o negócio, a Nike decidiu recentemente que o diretor de analítica preditiva deveria se reportar diretamente ao presidente da empresa, não ao diretor de TI.

Essa necessidade de uma mudança radical, mas necessária, na composição da equipe de engenharia criou um grande dilema para alta administração. Os antigos engenheiros haviam feito uma importante contribuição para o sucesso da empresa, mas suas habilidades já não eram relevantes. Seria uma decisão dolorosa e desagradável pedir para eles saírem. A alta administração também teria de assegurar que os novos profissionais tivessem a força necessária para produzir o dispositivo. A ação que essa empresa teve que realizar é similar ao que Steve Jobs fez quando voltou para a Apple e ex-CEO da DuPont, que teria de substituir a maioria dos engenheiros adiante. Os resultados falam por si mesmos.