Para uma organização se tornar “direcionável”, ou ágil o suficiente para ser redirecionada, é imperativo otimizar sua relação com a velocidade e o caráter do ambiente externo, ou seja, quebrar a rigidez que costuma limitá-la. Essa rigidez se manifesta em: longos e exaustivos processos para tomada de decisões que obedece a uma hierarquia; processamento lento (muitas vezes sequencial) de informações para os tomadores de decisões; desavenças não resolvidas decorrentes de visão limitada e interesse próprio de líderes trabalhando isolados; orçamentos e KPIs e os incentivos relacionados a eles, tudo fixado por um ano ou mais; e atribuições de tarefas que não mudam.

Proponho uma ferramenta capaz de quebrar essa rigidez e possibilitar a adaptação da organização: a SPG. Desenvolvida por Sam Walton nos primeiros anos da Walmart.

“As pessoas precisam se reunir, mas essa reunião é diferente das outras em diversos aspectos. As pessoas exercitam o trabalho em equipe para identificar oportunidades e solucionar problemas, fazendo adaptações em suas prioridades individuais, recursos e outros fatores como orçamento e KPI. Depois de pegar o ritmo, todo mundo gosta do mecanismo e passa a desejá-lo. Dizem que é energizante.”  Em seguida, explico as principais diferenças em relação a uma reunião comum.

 

NÃO É SÓ MAIS UMA REUNIÃO

Reuniões de equipe semanais e mensais são a perdição do trabalho em equipe. Essas reuniões costumam ser maçantes – um desperdício de tempo e energia. Tem gente que até tem medo de reuniões. Considere uma típica reunião mensal, onde o foco são os resultados do último período. Não raro, o líder, em uma demonstração de poder, aponta quem não atingiu as metas e os interroga. Há muito pouco coaching e informação. Os líderes não estão preocupados com o impacto sobre a motivação, o foco ou a capacidade de trabalho em equipe dos empregados. Resultado: as pessoas vão para a reunião com uma postura defensiva e saem de lá constrangidas e sem energia.

 

 As sessões de prática em grupo têm o efeito contrário. Elas se baseiam na premissa de que, quando a informação é transparente para todos do grupo ao mesmo tempo, as pessoas podem ter uma visão comum do cenário completo, possibilitando acordos e ajustes espontâneos. As decisões são tomadas, os obstáculos são removidos, as pessoas ganham energia e a organização obtém resultados. É uma forma consagrada e muito eficaz de aprimorar o grupo e direcioná-lo a um novo caminho.

  • A SPG inclui todas as pessoas fundamentais cujo trabalho é altamente interdependente, ou seja, indivíduos cujas metas, prioridades, informações e produção influenciam e são influenciados pelos outros. Outras pessoas são convidadas quando sua visão ou expertise é necessária, mas os maiores benefícios são alcançados quando o grupo central se reúne com frequência. Uma vez por semana é o ideal. O grupo mais importante para direcionar uma organização inclui o CEO e seus subordinados diretos. A presença é obrigatória, pelo menos no início, para que todos os membros possam praticar juntos.
  • A transparência é soberana. Todos os membros apresentam seu progresso em, no mínimo, cinco tarefas essenciais ou até dez, no máximo – o bom, o mau e o feio. Os painéis mostram claramente que tarefas estão apresentando problemas(codificadas em amarelo), e que tarefas estão estagnadas(codificadas em vermelho). Isso cria uma imagem compartilhada da realidade atual para que todos vejam quais são as questões. A exposição aberta e sincera de informações é fundamental para direcionar a organização ao caminho desejado de modo mais rápido. A sinceridade se torna um hábito, porque as pessoas que não foram muito cooperativas são invariavelmente expostas. Ou elas mudam, ou estão fora.
  • Os membros do grupo procuram a causa básica de cada tarefa problemática, ajudando o responsável a solucionar o problema. Isso é exatamente o contrário do que se faz nas reuniões tradicionais, em que as pessoas ficam na defensiva. No entanto, depois de um pouco de prática, os membros da equipe oferecerão ajuda espontaneamente – o primeiro indício de que a rigidez está sendo quebrada e a organização está se tornando ágil.
  • A transparência permite que as pessoas vejam como as decisões influenciam cada parte da empresa e as metas comuns. Se a tarefa de alguém é diminuída, a tarefa de outra pessoa precisa aumentar, para que a equipe não deixe de alcançar a meta final. Se as prioridades de alguém mudam, os recursos precisam mudar também. Essas permutas e adaptações podem ser feitas na hora, e todo mundo entende seu motivo. Um crescimento da economia pode criar a oportunidade de vender mais produtos diferenciados, por exemplo, mas os recursos extras para lança-los e comercializá-los talvez tenham de ser retirados de outras partes do negócio. A transparência enfatiza os fatos, não a política, de modo que as pessoas desejarão oferecer espontaneamente seus recursos e pessoal para atingir as metas e prioridades que o grupo considera mais importantes. Os conflitos se tornam visíveis e são resolvidos.
  • Observações sobre o que está acontecendo no contexto externo e como isso está afetando o negócio fazem parte das discussões. Os membros apresentam sua visão pessoal, mas convergem para uma visão comum, que estimula seu senso de urgência em mudar.
  • Os membros da equipe podem conduzir melhor sua área da organização porque conseguem visualizar o progresso do grupo e saber quais são os obstáculos semanalmente.

A frequência das SPGs condiciona o comportamento e atitude de pessoas. Pense no entrosamento de um time de basquete vencedor no decorrer do jogo: os jogadores desenvolveram a habilidade por meio da prática na quadra. O mesmo vale para uma equipe executiva. Por meio da repetição, a colaboração se torna rotina, e esse comportamento influencia outras partes da empresa. As decisões e adaptações ficam mais ágeis não só dentro da SPG, e a organização só para si geralmente sucumbe á pressão do grupo ou acaba indo embora.

A capacidade de adaptar-se melhor e mais rápido á realidade obviamente aumenta sua vantagem sobre outras empresas. O que não é tão óbvio é que a prática em grupo amplia a visão de líderes funcionais, preparando-os para cargos de gerente geral e CEO.

As SPGs parecem consumir muito do tempo dos grandes líderes, mas, na verdade, elas os liberam porque eles não precisam planejar as reuniões com antecedência, nem aqueles slides de PowerPoint, que muitas vezes salvam o sujeito na hora do interrogatório. As SPGs também são psicologicamente libertadoras. Mais sutil, porém profundamente importante, é o fato de que a tendência competitiva de acumular informações é superada pelos nítidos benefícios colaborativos da transparência e atos de compartilhar. Já observei muitas vezes que quando as SPGs engrenam, normalmente após seis sessões, as pessoas se tornam menos egoístas ao verem os resultados de trabalhar em equipe para atingir as metas do grupo. A organização se torna ainda mais receptiva quando o próximo nível começa a fazer o mesmo.

Por enquanto, não existe melhor forma de fazer que uma organização se torne ágil do que a SPG, uma ferramenta necessária em tempos de incerteza estrutural. Já vi diversas empresas adotando-a.

AS SESSÕES DE PRÁTICA EM GRUPO são um mecanismo de direcionamento fundamental para a liderança de uma organização, onde as unidades devem ser divididas para alcançar as metas da empresa e encontrar um novo caminho, mas também são bastantes úteis em outros níveis organizacionais, em que se requer decisão em conjunto. Delegar essas decisões não basta. Você precisa analisar cuidadosamente os processos de tomada de decisões de sua organização para assegurar que as decisões estejam em sincronia com a velocidade e a natureza da mudança. Um novo caminho certamente exigirá grandes mudanças em termos de tomada de decisões. A não realização dessas mudanças constitui uma fonte de rigidez.