Podemos administrar uma incerteza operacional com as ferramentas existentes. Mas uma incerteza surge do meio externo. É um elemento fora do nosso controle, capaz de destruir nosso negócio se não o detectarmos a tempo e não criarmos nosso espaço no ambiente que se forma.
Poucas indústrias estão isentas da ameaça da incerteza estrutural - nem os setores básicos e fragmentados, como o de motoristas de táxi, se salvam. Seus aspectos econômicos que não mudaram em décadas de tarifas reguladas e alto preço de associação as cooperativas, o que limita o número de concorrentes. Para os taxistas e donos de frotas, os maiores problemas sempre foram o custo da gasolina e a divisão do faturamento com os reguladores. Agora o modelo está sendo ameaçado por empresas que oferecem “caronas” pagas, como a Uber e a Lyft. O cliente baixa um aplicativo e combina a corrida com motoristas que possuem carro próprio. Essas empresas começaram a surgir por volta de 2012, na tecnológica São Francisco. Em meados de 2014, já estavam presentes nas principais cidades dos Estados Unidos e no mundo inteiro. Em breve, com o aumento da demanda, os motoristas e donos de frotas se depararão com um fenômeno estrutural que pode destruir seu mercado.
Uma incerteza estrutural nem sempre aparece de repente. De modo geral, os primeiros sinais de incerteza passam despercebidos. A Nokia mantinha uma marca fantástica, era muito lucrativa e gozava de excelen5tes participações no mercado. A empresa quase faliu – com um declínio na receita, margens de lucro, caixa e participação de marcado- em menos de três anos. A curva na estrada surgiu por cauda da Apple, que oferecia uma nova experiência de consumo – tão diferente que os clientes, além de pagarem mais por seus produtos, faziam fila para não perderem nenhum lançamento.
A Nokia foi pega de surpresa, mas não precisava ter sido assim, pois alguns colaboradores da empresa finlandesa tinham conhecimento das solicitações de patente da concorrente. O que aconteceu foi que os líderes da Nokia acharam pouco provável que uma empresa de computadores entrasse no mercado de telefones celulares e, mesmo se entrasse, não faria muita diferença, pensavam eles, porque a “Apple não era grande p suficiente para representar uma ameaça”.
O que desnorteou a Nokia foi a ferocidade do ataque da Apple, criando uma nova experiência de consumo e um novo mercado de massa, com altas margens, que suplantou o antigo. O novo mercado expandiu-se rapidamente, e sua taxa de crescimento.
Os líderes que prosperam graças a incerteza sabem, que um mundo em fluxo cria novas possibilidades, diminuindo as barreiras da entrada. Elas enxergam com clareza, agem de forma decisiva e atacam.
