Apego ás competências existentes: Muitos se apegarão com todas as forças, achando que as competências são seu ponto forte (talvez o único) e a base para um futuro seguro. Afinal de contas, essas competências são a fonte das margens de lucro, participação de mercado e lucratividade da empresa. Sobretudo para quem ajudou a desenvolver as competências que serviram de base para o sucesso, é difícil ver que elas podem estar se tornando irrelevantes no cenário de mudanças.
Incapacidade de desenvolver uma nova competência: Se você não acredita que é capaz de romper com o passado ou reunir os recursos para tal, acabará se apegando á competência atual, talvez com algumas pequenas adaptações. Muitos líderes carecem de experiência para desenvolver novas competências ou imaginar que é possível desenvolve-las. No entanto, é exatamente assim que alguns grandes empreendedores prosperam.
Obsolescência de pessoas que já foram fundamentais para a organização: Ás vezes, desprezamos subconscientemente novos caminhos antes mesmo de explorá-los, porque sabemos que as pessoas das quais mais dependemos não tem a experiência ou expertise necessária para segui-los.
Bloqueios em relação ás pessoas precisam ser atacadas diretamente. Não podemos permitir que eles prejudiquem nossa capacidade de pensar. A Zee Entertainment Enterprises, uma das maiores companhias de mídia e entretenimento da Índia, começou a recrutar ”nativos digitais”, fazendo que eles participassem das tomadas de decisões no mais alto nível organizacional, ao lado de executivos cujas carreiras basearam-se em um mundo análogo. Esse movimento gerou certa polêmica, mas o presidente Subhash Chandra queria fazer a mudança antes que sua empresa se tornasse obsoleta. Como ele mesmo disse: “Queremos vida antes da morte, não vida após a morte”. Ele está no ataque.
Medo: Apesar da confiança inabalável que os líderes de negócios demostram exatamente, muitos têm bloqueios psicológicos cuja raiz é o medo: medo de errar, medo do constrangimento, medo de como os outros reagirão a uma decisão sua e, de modo mais geral, medo do desconhecido. A incerteza gera altas doses dessa emoção.
Sem dúvida, o medo pode ser construtivo ás vezes. Em seu livro Só os paranoicos sobrevivem, o fundador e ex CEO da Inter Andy Grove defende a tese de que a conscientização de nosso possível colapso – nas palavras de Grove, o ”ponto de inflexão estratégico” que reviverá nossa indústria, não apenas nossa empresa- pode abrir nossa cabeça e nos dar coragem. Mas, se deixarmos nossos medos subconsciente bloquearem nossa capacidade de discernimento, não conseguiremos avaliar o grau de risco de uma iniciativa empresarial. Partir para o ataque não significa arriscar um negócio com base em palpites ou teorias cujas consequências não foram analisadas, mas envolve risco. Tornar-se consciente de seus medos e confrontá-los lhe permitirá ver as coisas com mais precisão, pensar de maneira mais criativa e agir com mais convicção.
Alguns líderes são psicologicamente capazes de lidar com a imprevisibilidade sem sentir medo. “A imprevisibilidade aumenta a tenacidade da equipe de liderança, tornando-a ágil em relação ás mudanças que acontecem a todo minuto”.
Tentar ignorar a incerteza só aumenta o medo, desencadeando uma variedade de sintomas, desde afastamento ou perda de estabilidade emocional até supressão de notícias ruins e acusações. “Acusar os outros e racionalizar é um grande sinal de alerta. “ “Os maiores líderes que conheço não reclamam de nada. Eles assumem total responsabilidade pela situação que estão enfrentando, demostrando um elevado grau de confiança em si mesmos de que vão resolve-la. Isso é o que é necessário em momento de incerteza. Acusar os outros indica um tipo de pensamento pouco eficaz em épocas instáveis, abalando a conexão entre os acusados. ”
A mensagem é a seguinte: torne-se consciente de seus bloqueios e abrace a incerteza. Quanto mais você mergulhar nela, tentar detectar suas fontes e formar um ponto de vista a respeito que você possa tentar com os outros, mais convicção e confiança você ganhará – além de energia.
Rejeição da Oposição: O bloqueio mais frequente que vejo é o desejo de evitar oposição na hora de propor uma grande mudança.
Essa preocupação não é infundada. Quando queremos propor uma mudança radical, mas temos uma base fraca e/ou um forte concorrente interno, corremos realmente o risco de gerar uma reação adversa ou revolta.
Você pode atenuar sua preocupação fazendo que outras pessoas fiquem do seu lado: gestores, colaboradores, investidores, diretores e pessoas de fora da organização. Uma boa maneira de convence-los é ajudá-los a desenvolver uma mentalidade ofensiva de acordo com a sua. Em uma organização de qualquer tamanho, um pequeno número de pessoas – aproximadamente 2% - tem uma influência desproporcional nos outros 98%. Chamo isso de “regra dos 98-2”. Nunca ignore os 2%. A adesão deles fará diferença em termos de que sinais serão percebidos, que novas ideias serão aproveitadas ou negadas e com que velocidade. Adquira o hábito de ouvir as observações dos outros e compartilhar as suas, transformando essas observações em prioridades e ações específicas. Se você for CEO, converse com o conselho diretor e com os investidores para ajuda-los a ver o que você vê. Isso criará um referencial, desenvolvendo a confiança. A mesma abordagem se aplica aos gerentes de nível médio, que podem convencer seus gestores.
