Uma vez definidos os principais nós de decisão e seus integrantes, é importante considerar como eles estão trabalhando. As decisões são tomadas tanto informal quanto formalmente? A pessoa encarregada do nó tem poder, ou outra pessoa é mais influente? Que informação estão sendo utilizadas? São informações externas? Essas informações estão sendo utilizadas em tempo real? Que regras de decisão são seguidas? Além de criar nós de decisão corretamente, você também precisa assegurar que eles tenham as prioridades e incentivos apropriados, sondando-os constantemente para saber se eles estão funcionando direito e trabalhando em equipe. Em caso negativo, você precisa descobrir o porquê e solucionar o problema. Talvez os tomadores de decisões tenham um bloqueio organizacional, como a incapacidade de conseguir a expertise necessária de outro departamento, e a diretora de projeto se recuse a oferecer profissionais técnicos sob sua supervisão ao nó em questão. Ou talvez a pessoa tenha um bloqueio psicológico que a impede de expandir suas redes para obter a visão externa de que ela precisa. É bom falar sério com essas pessoas. Se você não intervier para manter os nós de decisão em sincronia com as mudanças e ações externas, estará reforçando a rigidez.
Pense nas conexões necessárias que o nó deve ter com fontes de informação cruciais, de expertise e outros tomadores de decisões. Boas decisões requerem informações internas e externas sempre atualizadas, e até as fontes dessas informações talvez tenham que mudar. A tendência comum é utilizar informações internas – com pouco foco nos fatores externos, em rápida transformação – fontes de informação conhecidas, geralmente especialistas da própria empresa, com quem o tomador de decisões já tem um relacionamento de longa data. A utilização de informações estritamente internas e apertadas da ação, somadas à tendências de pensar no que funcionou no passado, cria uma visão linear do futuro. As fontes de informação habituais talvez sejam também muito homogêneas para oferecer alternativas criativas. Essas limitações prejudicam o direcionamento.
É nesse ponto que a digitalização pode ser transformada. Ela propicia informações em tempo real e ajuda a desenvolver o trabalho em equipe e a tomada de decisões nos nós, sobretudo, quando eles estão ligados a fontes externas. Além de criar novas possibilidades de direcionamento para uma organização. Por exemplo, uma montadora obtém dados digitais de suas vendas de automóveis nos Estados Unidos de centenas de zonas geográficas. Depois, ela usa os algoritmos para analisar que marcas estão superando ou não a concorrência, dependendo da região. Como resultado, a empresa é capaz de manipular seus gastos com publicidade, determinando, por meio de ferramentas preditivas, quantas unidades de determinada marca produzir em determinada fábrica.
Um líder criativo, tendo nascido na era digital ou não, explorará o potencial da digitalização para ultrapassar outras empresas incapazes de responder tão rápido. Você poderia, por exemplo, utilizar big data e algoritmos para alimentar informações sobre os padrões de compra dos consumidores diretamente nos nós de decisão que precisam dessas informações. Desse modo, as pessoas podem, imediatamente, fazer os ajustes que considerem necessários – digamos, na especificação do produto, no mix de produtos ou na definição dos canais de vendas que devem receber maior ênfase e publicidade - , como a montadora descrita acima. Essas conexões diretas aumentam a velocidade.
Você precisa verificar se o poder no nó está mudando. Os organogramas não apresentam uma imagem precisa de quem tem poder averiguando quem tem influência e controle dos recursos. Líderes que recebam autoridade formal sobre certas decisões muitas vezes são incapazes de exercê-la sem a cooperação daqueles que controlam os recursos de que precisam. É aí que o processo paralisa, gerando frustação.
Um problema similar surge quando a pessoa encarregada pelo nó de decisões tem muitos recursos, mas não permite que esses recursos sejam deslocados. Ignorados, esse tipo de rigidez é muito pior nos níveis mais altos da organização, onde o poder é mais concentrado. Já vi muitas organizações importantes travadas por uma pessoa de alta administração que simplesmente não permite que seus subordinados mudem de foco, mesmo quando sua expertise é necessária em outro lugar. Um gerente de engenharia que se recusa a liberar engenheiros para trabalhar em um projeto importante cria rigidez que limita a capacidade da organização de lidar com a incerteza. Cuidado com outras táticas que atrasam o processo e causam rigidez nos nós de decisão, incluindo indisponibilidade para reuniões; adiamento de decisões; constante necessidade de informações e estudos externos, caros e demorados, falta de investimento em novas iniciativas; e, talvez a questão mais traiçoeira de todas, o artifício comum de designar uma pessoa fraca para a iniciativa.
Praticamente toda organização tem nós de decisão interdependentes entre si, algumas de fora da organização no ecossistema. Em grandes companhias globais, existem centenas de nós, numa complexa rede de interdependência. Um gerente de lucros e perdas responsável por todo o Brasil em uma multinacional sediada nos Estados Unidos, por exemplo, estará encarregado de decidir o mix de produtos, seleção de pessoas e alocação de recursos para o país, mas terá de consultar os líderes que tomam decisões sobre linhas de produtos para toda a empresa na matriz.
Os nós de decisão acabam se desfazendo ou se tornando obsoletos em alguns momentos. Portanto, esteja preparado para lidar com essa questão. Com as ações e reações das pessoas, você descobrirá novas coisas, e a organização terá que se adaptar. Fique atento para quando intervir e desfazer os bloqueios ou redefinir os nós de decisão.
NÃO TEMOS COMO DIRECIONAR uma organização da maneira certa sem fazer as mudanças necessárias na tomada de decisões.
