Ao entrar no novo caminho, você terá que redirecionar dinheiro, pegar mais empréstimos, vender alguns ativos ou encontrar um parceiro que financie o investimento. O direcionamento aumenta quando você desenvolve a capacidade de resistir a choques se algo inesperado acontecer, ou reunir os recursos necessários para atacar no momento oportuno. Obviamente, você não desejará desfazer-se de seu negócio existente, considerado que ele é seu gerador de caixa. Manter a liquidez ao desenvolver um novo negócio que ainda não gera lucro requer uma gestão vigilante. A base de resiliência financeira e relacionamentos. A força financeira consiste em duas fontes principais: Força financeira e relacionamentos.
A força financeira - estrutura de capital, capital de giro e geração/utilização de caixa - deve ser gerenciada com incerteza em mente. Isso significa tirar proveito de alavancagens financeiras, mas também ponderar a capacidade de endividamento da empresa para oportunidades e eventos inesperados. Você não desejará ser obrigado a vender o seu bem mais valioso se um abalo inesperado ocorrer. Você pode ter alguns ativos menos produtivos para vender se precisar de capital, mas também não irá vende-los por preços muito baixos.
Administrar capital de giro em época de incerteza requer disciplina, para que as contas a receber não sejam abrangentes que você não consiga manter o caixa ou perca liquidez.
Resiliência financeira não é só uma questão de acumular dinheiro. Inclui recursos disponibilizados por conta da reputação construída e dos relacionamentos estabelecidos. A boa reputação e os relacionamentos acabaram sendo tão valiosos quanto dinheiro para lidar com as incertezas que acossavam a companhia.
Faça que os outros fiquem do seu lado
Durante sua transição, fique atento para saber como os diversos envolvidos no processo estão reagindo. Como você está desviando de um caminho existentes para um terreno desconhecido, as pessoas podem ter diferentes julgamentos e níveis de confiança. Quem não está do seu lado pode considerar a transição como uma boa oportunidade para tirá-lo do mercado.
Os CEOs precisam ter um cuidado especial com investidores e conselhos diretores. A pressão para entregar resultados de curso prazo surge, em grande parte, de um segmento eloquente da comunidade de investimento que negocia as ações. Comparações ações feitas em relação às previsões anunciadas previamente pelas equipes de gestão ou ao consenso entre analistas financeiros / desempenho de um grupo de iguais. Em muitos casos, um erro de apenas um centavo em previsões de lucros por ação numa base de US$ 2,50 é considerado catastrófico, fazendo o preço das ações oscilar. A pressão acaba atingindo todos os níveis da organização, desde os mais altos até os mais baixos.
Convocar o conselho diretor é essencial, mas também delicado. De modo geral, um diretor pode vetar o plano do CEO. Você precisa saber onde está o poder interno e manter o fluxo de informações para que essas diferenças de opinião não sejam uma surpresa. Compartilhar informações para ajudar o conselho a ver o que você vê o ajudará a ter o conselho como parceiro.
A base para fazer com que os outros fiquem do nosso lado é a comunicação: de fatos, de pontos de vista sobre o que ainda não está claro e das possíveis consequências de segunda a terceira ordem. Se você fez tudo isso e não convenceu ninguém, vale a pena rever seu plano. Isso significa que você precise voltar atrás. Em última instância, a liderança não é um referendo. Você lidera com base em suas convecções. Como diz Seidenberg: "Chega uma hora em que você precisa dizer: ' É nisso que eu acredito' Se o investimento em fibra óptica não tivesse dado certo, o conselho provavelmente teria mudado de gestão. E eu estava em paz com isso".
