1.  Acuidade perceptiva :  Preparação psicológica e mental para enxergar além do campo de visão e identificar anomalias, contradições e excentricidades no cenário externo antes do outro. Algumas pessoas nascem e excentricidades no cenário externo antes de outros. Algumas pessoas nascem com essa habilidade. Podemos aprimorar qualquer habilidade que tenhamos se estivermos atentos aos sinais de mudança, ou seja, o que sempre em meus treinamentos: perceber os sinais... ou ainda, ouvir os sussurros antes que virem gritos...

Desenvolva o hábito de detectar fontes de incerteza, inclusive os catalisadores- os seres humanos por trás -, sobretudo os de outras indústrias, e faça o exercício mental de pensar nas possíveis implicações do contexto. Você precisará expandir suas redes de relacionamento e fontes de informação muito além de sua empresa e indústria.

  • Todos os stakeholders possíveis, vejamos exemplos da pandemia, em que aprendemos a observar melhor o mundo ao nosso redor, ou até mesmo nos tornamos leitores vorazes, tudo influenciando e nos tornando líderes de certa forma melhores.
  1. Capacidade de enxergar oportunidades na incerteza: Reconhecer que a incerteza é u convite ao ataque, conduzindo a organização a outro lugar no cenário de instabilidade. A menos que você seja pego de surpresa e não tenha tempo, não é bom ficar na defensiva. Seja sincero consigo mesmo quando detectar uma falha estrutural na organização e aceite o fato de que as competências que lhe trouxeram sucesso talvez não sejam mais importantes ou representem um entrave a uma posição mais promissora.  Toda jornada tem obstáculos, mas alguns são psicológicos e nos impedem de deslanchar. Uma observação atenta de seus bloqueios específicos o ajudará a superá-los.
  2. Capacidade de divisar um novo caminho e se comprometer com ele:  Você precisa estar disposto a desenvolver habilidades necessárias, o que inclui domínio no uso da digitalização e algoritmos. Foque a experiência de consumo de ponta a ponta e determine como as mudanças externas e a digitalização podem ajudá-lo a criar uma experiência nova e cativante. Identifique os obstáculos e bloqueios a serem superados e enfrente-os. Não espere que todo mundo concorde com seus planos, mas tenha coragem com base em suas convicções. Desenvolva a troca de informações com pessoas do governo para compreender a visão delas, e mostre como as incertezas estruturais afetam sua indústria e consumidores.
  3. Habilidade de realizar a transição para o novo caminho: A estratégia de partir para o ataque pode exigir uma grande mudança, assim como uma adaptação constante na definição de prioridades e tática financeira, sobretudo no que se refere ao caixa. Esteja atento à realidade externa e interna para saber quando acelerar e quando alterar a relação curto/longo prazo. Você pode ganhar credibilidade com os investidores criando e alcançando metas de curto prazo, também precisará procurar investidores que entendam seus planos e estejam dispostos a embarcar na jornada com você.
  4. Capacidade de fazer com que a organização seja direcionável e ágil:  Você não em como prosperar se não levar a organização junto em qualquer nova direção que tomar. Aprenda a torna-la ágil, ou direcionável, vinculando, em tempo real, a realidade externa ás atribuições de tarefas, prioridades, poder de tomada de decisões, orçamento e alocação de capital e indicadores-chave de desempenho (KPIs, do inglês key performance indicators).

A ferramenta mais poderosa para atingir essas metas é a “sessão de prática em grupo” ( SPG, ou JPS, do inglês joint pratice session), em que líderes de toda a empresa compartilham informações, tomam decisões endêmicos das organizações. Outro é redirecionar recursos e pessoas com agilidade, de acordo com as mudanças do meio.

  • SE PREPARE PARA O DESCONFORTO

Para aproveitar o cenário atual, será necessário fazer algumas mudanças significativas na definição de seu negócio. Aliás, em muitos casos, você precisará começar um negócio novo que, mais cedo ou mais tarde, acabará ofuscando sua maior fonte de renda ou gerador de caixa. Ambas as situações representam um ato empresarial ousado, com o qual os antigos líderes não tem muita intimidade. Os riscos geram desconforto, e eles paralisam ignorando o risco de não mudar e perpetuando negócios prontos para a transformação prontos para a transformação, geralmente via alguma forma de digitalização ( considere o exemplo da Blockbuster, Kodak e Borders).

Os gastos no negócio atual deveriam ser reduzidos? Em quanto? Com que velocidade? Será que a transição poderia destruir a alma da empresa? Qual seria a reação da mídia frente a demissão de tantos profissionais competentes?

Essas decisões desconfortáveis fazem parte do novo jogo. Líderes seniores e conselhos diretores de um número cada vez maior de empresas estão lidando com as mesmas questões. A pressão afeta os gerentes de nível médio também. No quesito lucros e perdas, a pergunta que não quer calar é se seus superiores lhes permitirão ter uma renda menor em curto prazo para aproveitar oportunidades mais promissoras. O desafio de um gerente de nível médio hoje é nada mais nada menos do que persuadir o líder a mudar de prioridades.

Nem toda trajetória nova envolverá questões tão complexas quanto essa, mas o grande risco é que os líderes demorem demais para tomar uma decisão necessária e sejam atropelados pelo mundo, no momento certo, você precisará ter a força e a convicção para dar um salto rumo ao desconhecido, liderando a organização no passo certo e com as pessoas certas, o que significa adaptação constante frente as curvas e reviravoltas do caminho.