Os orçamentos podem ser a maior ferramenta de direcionamento para o novo caminho e de correções ao longo do percurso- desde que haja sintonia entre a acuidade perceptiva e os números. Como mencionei anteriormente, porém, o planejamento orçamentário é uma rigidez, representando, portanto um grande empecilho para o direcionamento - não o orçamento em si, mas como as pessoas encarram o processo e o que elas acham que o gestor fará ou não. Na maioria das empresas, o orçamento é um compromisso atrelado às metas que constituem a base de avaliação de desempenho e remuneração. Os gestores não estão necessariamente interessados em como os resultados são alcançados ou como a avaliação, e os números devem ser flexíveis para refletir mudanças circunstanciais. Quanto mais forte for o vínculo entre os números e as realidades internas e extrernas da empresa, mais você será capaz de direcioná-la. Mesmo cobiça de Wall Street por resultados de curto prazo não é desculpa para ficar preso aos números por muito tempo. Desempenho sem capacidade de direcionamento para reduzir a vida de uma empresa. Em todo caso, os investidores não querem saber como os recursos são alocados internamente. Eles focam os resultados para a companhia como um todo. 

Um técnica eficaz para realizar essas correções no meio do processo é o rolling budget de dois anos, no qual você mapeia os gastos, trimestre a trimestre, de oito trimestres seguintes. A cada trimestre, você revisa o orçamento, refazendo o planejamento para os próximos trimestres, realocando recursos de acordo com as informações obtidas. Uma empresa de telefonia sem fio, por exemplo, talvez tenha que ajustar seu orçamento publicitário se perceber um abalo no índice de rotatividade (a porcentagem de assistentes que saíram em comparação com os novos). A venda de carros nos Estdos Unidos depende dos movimentos da reserva federal. O orçamento terá que ser ajustado ao primeiro sinal de mudança. Por que esperar até o fim do ano?

Planejar para dois anos ajustando o orçamento a cada trimestre lhe dá flexibilidade, além de um plano de longo prazo. No final do primeiro trimestre, você está de olho no nono trimestre. Portanto, está sempre observando lá na frente e, ao mesmo tempo, antenado, com a realidade atual e as projeções mais atualizadas do destino do negócio. Essa flexibilidade é reforçada quando os novos números refletem um feedback em relação aos consumidores e às mudanças que devem influenciar as vendas nos trimestres seguintes. 

Mas você precisa manter a disciplina enquanto transforma a organização em uma entidade direcionável. Um líder que retira recursos, ou aumenta as metas no meio do caminho sem explicação cria uma nova camada de incertezas para gerentes de nível médio, levantando suspeitas sobre a motivação. Estava faltando alguma coisa? Ou o gestor está tentando se autopromover antes da próxima tacada? Mudanças de orçamento e indicadores de desempenho que obrigam as pessoas a sacrificarem a qualidade do trabalho são, em última instância, prejudiciais ao sistema social e à longevidade da empresa. 

Os gerentes de nível médio precisam ser mais flexíveis e aceitar esses ajustes. Assim como o CEO, peça fundamental para modificar a psicologia em torno dos orçamentos e indicadores de desempenho. Ele é o gestor de todos os recursos financeiros. Se o CEO for inflexível, estiver preso a determinados padrões e recusar-se a considerar a influência do mundo externo, volte aos apontamentos sobre nós de decisão e pergunte-se por que ele está neste nó. Um CEO ofensivo encontrará os recursos necessários para o novo caminho, ou mudando a distribuição interna, ou descobrindo novas fontes externas, estando aberto, também, para um ajuste de remuneração. 

Mudanças de prioridades, orçamentos e indicadores de desempenho precisam ser coordenadas. Com o tempo, as pessoas ficam condicionadas não só a esperarem mais mudanças nessas áreas, mas a apresentarem seu próprio senso de realidade.